Adriènne Kelbie : une gageure réussie

Avis professionnels

septembre 28, 2021

Choisir Adriènne Kelbie pour le poste de directeur général de l’autorité de sûreté nucléaire britannique, l’ONR, était une véritable gageure. Tirant profit de ce statut, elle a pu presser pour appliquer la « tension constructive » qui lui permet d’aider les autres à donner le meilleur d’eux-mêmes. Désormais à la tête d’Adriènne Kelbie Consulting Ltd, elle démarre un nouveau chapitre : elle offre des services de coaching pour les cadres supérieurs et de facilitation d’équipes de direction visant à les aider à affiner leur réflexion, dialogue et leadership.

Une tendance bien ancrée du secteur nucléaire veut que ses meilleurs ingénieurs deviennent naturellement ses leaders, ce qu’Adrienne qualifie d’« insensé ». « Imaginez des athlètes sans entraineur, même s’ils ont déjà été champions olympiques ! » Selon elle, « le leadership est de plus en plus complexe et exigeant. Et pourtant, la plupart des dirigeants ne reçoivent pas de soutien d’un tiers indépendant qui en a fait l’expérience et peut les aider à se développer et à améliorer leur impact. C’est ce que j’aimerais aider à mettre en place. »

En tant que leader, explique-t-elle, « vous avez vraiment plusieurs fonctions. Vous devez établir des fondations stables pour tous les autres – des fondations solides, avec un leadership cohérent – et vous comportez de manière à montrer au personnel que vous serez toujours là pour eux. Vous devez aussi demander des comptes aux autres sur la réalisation de leurs tâches ainsi que sur leurs propres comportements et la manière dont cela affecte les autres. C’est loin d’être facile. »

Les relations interpersonnelles peuvent brider les conversations franches qui doivent avoir lieu pour réussir. « Tous les êtres humains ont peur d’être rejetés ; nos cerveaux sont programmés pour éviter les conversations délicates. Mais les leaders doivent être prêts à prendre ces risques et à aider aussi les autres à les prendre », affirme-t-elle. Mal gérer ces situations ou s’y lancer sans s’y être préparé « peut causer de nombreux dégâts, si cela se retourne contre vous.

Ce qui m’inquiète, c’est qu’un grand nombre de dirigeants semblent ne pas se rendre compte du fait que les gens manquent cruellement de volonté pour parler des problèmes au travail. » Pour cette raison, « les leaders du secteur nucléaire ont une responsabilité toute particulière de montrer qu’ils instituent des cultures où la sécurité psychologique est tout autant une priorité que la sécurité physique, que des comportements inclusifs sont tout aussi valables que la compétence technique. »

Adriènne en vient ainsi à son travail à l’ONR, qu’elle a quitté en juin. Elle voulait y « créer un environnement où les gens se sentaient en confiance pour parler de ce qui n’allait pas, pour suggérer de nouvelles solutions et y développer une culture inclusive où tous pouvaient s’épanouir. » Cette tâche était particulièrement importante à l’ONR pour lutter contre ce qu’Adriènne appelle « le tarissement du patrimoine génétique », un phénomène qui se produit lorsqu’une équipe est composée de très bons éléments mais qui, en tant que groupe, manque de diversité. Aussi intelligents et expérimentés qu’ils puissent être, ils n’ont pas la possibilité d’être créatifs, inventifs et tournés vers l’extérieur. Cela peut être source de difficulté dans tout domaine de travail d’une grande complexité, notamment lorsque la sécurité est prioritaire.

L’ONR en subissait les conséquences, et essuyait également d’autres difficultés stratégiques dont ils ont dû prendre conscience : de nombreux employés hautement expérimentés prenaient leur retraite tandis que d’autres démissionnaient pour rejoindre d’autres branches du secteur en expansion pour les projets de construction. Témoins de cette situation, certaines parties prenantes s’inquiétaient que l’ONR n’aurait ni les capacités ni les effectifs suffisants, ce qui pourrait freiner les ambitions du Royaume-Uni pour construire de nouvelles infrastructures. Adriènne, dès le premier jour, s’était jurée que « l’ONR ne représenterait pas un obstacle sur le chemin critique ».

Elle a su voir le manque de personnel comme l’occasion de faire venir des talents d’autres secteurs, de toutes les générations, allant d’apprentis à des experts reconnus dans le monde entier. Cela a également été l’occasion de renforcer les équipes hautement expérimentées que l’ONR voulait garder par de nouveaux modes de penser. « J’avais l’impression que pour l’équipe de l’ONR, en tant que directrice générale, il fallait que je sois un gage de sécurité, que je sois honnête par rapport aux défis auxquels le Royaume-Uni sera confronté dans ses ambitions de construction, et que j’aide l’ONR à devenir un organisme où les gens voudraient vraiment travailler, pour faire avancer leur carrière et se sentir à leur place, qu’importe leur poste, échelon ou expérience. »

Pour Adriènne, chacun mérite de travailler dans une organisation qui a la capacité de créer un environnement où l’on se sent à l’aise pour prendre la parole même (ou surtout) si l’on fait partie d’une minorité. « Réunir des gens différents qui voient les choses différemment relève du bon sens, mais l’inclusion est souvent un échec parce que cela n’a pas été suffisamment réfléchi » explique-t-elle.

Même au sein de groupes représentant une certaine diversité, un problème se retrouve souvent : les gens peuvent penser que leur avis n’est pas souhaité, nécessaire ou ne compte pas face à de faibles compétences d’écoute ou de dialogue. Si cela se produit, « ils se retireront très vite », d’après Adrienne. Pire encore : les leaders qui font semblant ou qui pensent vraiment détenir toutes les bonnes réponses. « Quand les gens sont sûrs que vous êtes capable de dire « Je ne sais pas, j’ai besoin d’aide, je ne m’en sors pas », ils savent que vous êtes ouverts à leurs idées. Et que quand vous dites « Tout va bien, on est bon, tu fais du bon boulot », c’est vrai. »

« L’inclusion crée un espace pour que les gens puissent être eux-mêmes. Il faut avoir un sens de l’empathie, de l’humilité et des oreilles grand ouvertes pour écouter. » Or, cette approche a fait ses preuves. À l’ONR, une enquête auprès du personnel et des parties prenantes a relevé des résultats exemplaires dans de nombreux domaines, et l’équipe est désormais plus diverse et capable de retenir l’expérience dont elle a besoin. « En dépit du télétravail, c’est devenu un organisme où les gens se sentent plus proches et plus heureux. Ça compte vraiment quand on veut recruter et fidéliser de tels éléments », ajoute-t-elle fièrement.

Adriènne est bien connue pour se montrer sous son vrai jour sur son lieu de travail. En tant que directrice générale d’un organisme chargé de la sécurité, son poste était évidemment très sérieux, mais elle était réputée pour être facilement abordable, pour son sens de l’humour et son style détendu, tout autant que pour son professionnalisme. Elle a aussi la réputation de tout voir comme une occasion propice à l’apprentissage et à l’enseignement. « Au cours des 25 ans où j’ai mené des équipes dans plusieurs secteurs différents, le facteur commun est qu’inspirer les gens, les soutenir et les mettre au défi, à bonne dose, leur permet de se développer, et l’organisation en profite donc aussi. » La « tension constructive » qui en résulte crée un climat de confiance et d’ouverture, et complémente l’approche active d’inclusion pour donner le meilleur de soi-même. C’est ce qu’Adriènne a expérimenté et fait évoluer dans ses quatre derniers postes, tous dans des secteurs différents.

Ayant été à la tête du régulateur nucléaire britannique pendant cinq ans, a-t-elle des conseils à donner au secteur après son départ ? « La filière a beaucoup à faire pour remplir les objectifs de son programme de zéro émission nette, et cela créera de fantastiques carrières pour des centaines de milliers de personnes. À mon avis, le secteur peut aussi créer plus de valeur en investissant dans les compétences nécessaires pour mieux travailler ensemble, et en particulier pour aider les gens à être plus à l’aise avec la tension constructive qui contrarie la pensée unique et mène à une réelle innovation et un sentiment d’appartenance. En échange, cela permettra de soutenir les efforts admirables d’inclusion et de diversité réalisés par de nombreuses organisations et de rassembler des voix diverses dans un patchwork vibrant et coloré de leadership et valeur. Pourquoi est-ce que l’on ne souhaiterait pas avoir cela ? »

Dans les trois derniers entretiens d’embauche qu’Adriènne avait passés, les évaluations psychométriques l’avaient caractérisée de « gageure », rit-elle. « Je sais ce que c’est que d’être considéré comme un cas particulier, et je sais ce que cela vaut pour le patrimoine génétique de l’équipe. Et je suis si reconnaissante à tous ceux qui m’ont donné des chances que d’autres n’auront peut-être pas. » Rares sont les coachs en leadership ayant une expérience du terrain en tant que directeur général accompli, sans parler de ceux qui ont travaillé dans plusieurs secteurs différents. À ses yeux, le fait qu’elle ait eu l’expérience de voir certains problèmes sous plusieurs angles influe de manière unique sur sa capacité à aider ses clients à penser différemment afin d’atteindre leur potentiel et de créer un héritage de leadership positif au cœur de leurs organisations. Dit ainsi, il est facile de comprendre pourquoi l’on peut avoir besoin de quelqu’un comme Adriènne à ses côtés.

 

Adriènne serait ravie que vous la contactiez sur AdrienneKelbieConsulting@outlook.com

thomasthor

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