La réalité pour les salariés du nucléaire dans l’après-pandémie

Avis professionnels

March 2, 2022

Auteur – Callum Thomas

Chez Thomas Thor, nous nous entretenons avec des milliers de personnes qui soit cherchent un autre poste dans le nucléaire, soit viennent d’un autre secteur et souhaitent intégrer le nucléaire. Ces conversations nous permettent d’entendre directement de la bouche des employés quelles sont leurs motivations et préférences, ainsi que d’écouter les employeurs pour savoir comment ils s’adaptent à la manière dont les méthodes de travail et les besoins des employés évoluent.

Ces jours-ci, « La Grande Démission » a fait couler beaucoup d’encre, les statistiques montrant qu’un nombre sans précédent de personnes démissionnent ou prévoient de le faire dans un avenir proche. Ce phénomène se produit-il également dans le nucléaire ? Pour faire court, la réponse est oui, même si ce secteur n’est pas aussi affecté que la technologie ou la santé. La plus grande fluctuation de personnel concerne les individus en milieu de carrière. Les employés dans cette tranche d’âge ont généralement l’ambition de voir leur carrière évoluer et sont suffisamment expérimentés pour être capables d’intégrer une nouvelle équipe tout en télétravaillant. Par expérience, nous savons que ces personnes démissionnent parce qu’elles ne sont pas satisfaites de leur équipe ou de leur responsable, sans pour autant être dépitées par l’organisation dans son ensemble. Dans la plupart des cas, le vécu des employés au sein d’une équipe ne correspond pas aux stratégies générales de l’entreprise sur la flexibilité et les ajustements nécessaires dus à la pandémie. De plus en plus de personnes changent d’emploi parce qu’ils pensent trouver de meilleures conditions de travail ailleurs, tout en reconnaissant l’opportunité de progresser dans leur carrière.

Pour la plupart des salariés du nucléaire, les 18 derniers mois ont laissé beaucoup de temps à la réflexion. Même ceux occupant des postes bien prenants sur les sites ont vu évoluer la dynamique dans leur cadre de travail. Ces changements, surtout pour ceux travaillant de chez eux, ont réveillé des pensées dormantes sur le sens et les valeurs, poussant les gens à réévaluer leurs projets de carrière. Les employés semblent plus désireux de concilier travail et valeurs, ce qu’ils peuvent faire en rejoignant une organisation avec un objectif, une mission et une vision clairement établis. Le secteur nucléaire peut offrir l’immense opportunité d’attirer de nouveaux employés aspirant à atteindre la neutralité carbonique. Auprès de ceux qui travaillent déjà dans le secteur, nous décelons une fierté grandissante ainsi qu’un intérêt accru pour le nucléaire chez ceux qui n’en font pas encore partie en raison de sa réputation en tant qu’énergie propre.

Pour les travailleurs du nucléaire, la flexibilité, et particulièrement le travail hybride, représente désormais une attente fondamentale, plutôt qu’une contrepartie au salaire ou à d’autres conditions. Ceci est tout aussi vrai pour les employés travaillant sur les sites nucléaires que pour ceux dans des postes plus naturellement prédisposés à des conditions de travail flexibles (la flexibilité signifiant beaucoup plus que le télétravail). Cependant, de nombreux cadres dirigeants considèrent toujours le travail flexible comme « un plus », alors qu’aux yeux de la plupart des employés il s’agit d’un droit. Parmi les raisons citées pour vouloir changer de poste, les employés évoquent fréquemment l’impression que d’autres organisations sont plus flexibles.

Au cours de ces deux dernières années, la volonté de faire de longs trajets ou de partir en mission à l’étranger a décliné par peur d’être séparé de sa famille et ses amis sur de longues périodes. Ces trajets hebdomadaires voire mensuels ont été très compliqués pour beaucoup, notamment les personnes intervenant sur les projets à grande échelle. Un nombre considérable du personnel travaillant sur les projets a été inactif pendant la pandémie et a maintenant hâte de se remettre à la tâche. Nous observons une augmentation notable des personnes souhaitant se relocaliser à l’étranger pour travailler sur des projets et plus de flexibilité pour ce qui est de la rémunération et la situation géographique.

Le degré de flexibilité offert par les employeurs ne s’applique pas à tous de manière homogène, même au sein d’une organisation commune. Il est souvent le cas que les entreprises définissent des orientations hautement stratégiques, tandis que les chefs d’équipe individuels décident généralement du cadre et des attentes au sein de leurs équipes. Les expériences des employés divergent donc fortement en fonction de l’attitude de leurs responsables et de leurs pairs. Déléguer les responsabilités quotidiennes aux chefs d’équipe engendre des résultats mitigés. Les responsables faisant preuve d’une forte empathie et capacité d’adaptation s’épanouissent : ils peuvent organiser leurs équipes afin d’atteindre les objectifs tout en composant avec la flexibilité désirée par les employés. Quant aux responsables épris de contrôle, qui pensent que la flexibilité « se mérite », ils ont des difficultés face à leurs équipes qui estiment ne pas bénéficier de la même flexibilité que les autres. Cette rigidité peut expliquer l’exode vers des équipes plus arrangeantes. Les employeurs couronnés de succès mettent en place des formations et facilitent le développement des responsables à tous niveaux sur des sujets comme l’empathie, la communication et une gestion privilégiant les résultats plutôt que le rendement visible.

En outre, certaines organisations recrutent pour des postes qui peuvent se faire durablement en télétravail, dans les services financiers par exemple. Dans le secteur nucléaire, les plus grands gagnants sont les organisations établies dans des lieux reculés qui se sont découvert un nouvel engouement pour le travail flexible et embauchent du personnel qui travaillera depuis leur lieu de résidence. Le phénomène n’est pas nouveau, des exemples de telles organisations opérant efficacement à distance existaient déjà avant la pandémie. Les entreprises progressives du nucléaire saisissent l’opportunité, mais beaucoup ne le font pas n’ayant pas accordé de flexibilité à leurs équipes actuelles et ne pouvant donc pas facilement l’offrir aux nouvelles recrues.

En Europe tout comme aux États-Unis, on retrouve la même tendance dans le nucléaire : les responsables veulent voir revenir leurs équipes au bureau, ce que les employés trouvent très frustrant, ne voulant pas abandonner cette flexibilité nouvellement acquise. Ces situations sont la conséquence d’une rupture entre l’endossement du travail flexible par la direction et la réalité pour les équipes, entrainée par la réticence ou l’incapacité des chefs d’équipe à gérer efficacement des équipes éclatées géographiquement.

Parmi les employeurs du nucléaire émergeront des gagnants et des perdants au-delà de la pandémie et de la Grande Démission. Ceux qui trouvent le bon équilibre pour leurs salariés les fidéliseront davantage et attireront de meilleurs talents. Ceux qui n’y parviennent pas perdront des effectifs et auront des difficultés à attirer de nouveaux employés. Pour faire perdurer l’effort nécessaire à la gestion d’équipes dans un environnement de travail hybride, les responsables auront besoin d’être appuyés afin de développer ces nouvelles compétences.

Mon objectif est de soutenir les industries Net Zero pour contribuer significativement au contrôle des émissions mondiales de carbone. En tant que fondateur et PDG de Thomas Thor Associates, mon rôle comprend la croissance et la gestion de nos activités mondiales, en veillant à entretenir le haut niveau de professionnalisme que l'industrie nucléaire attend de nous. En tant que cofondateur de l'association Inclusion et Diversité dans le Nucléaire, je suis profondément investi dans la création et le maintien d'une main-d'œuvre diversifiée et d'un environnement de travail inclusif dans l'industrie nucléaire.

Callum Thomas
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